Newsletter Heropolis – Octobre 2021

16 Déc 2021 | Newsletter

Chaque mois retrouvez un article sur la transition numérique des organisations en matière de sûreté, de sécurité et d’intervention terrain.

Ce mois-ci retrouvez notre analyse exclusive de la gestion de crise avec l’interview de Hervé CARRESSE, ex-colonel de la brigade de sapeurs-pompiers de Paris (BSPP) et directeur national HSE du ministère des armées, diplômé en prévention maîtrise des risques et gestion de crise, breveté de l’École de guerre (executive MBA Stratégie- Défense-Sécurité), a commandé et participé à de nombreuses crises, certaines très médiatisées, comme l’attentat sur le RER B de 1995, le feu de raffinerie à IZMIT (Turquie) en 1999, l’attentat de Charlie Hebdo en 2015, et plus récemment la crue de la Seine en juin 2016.
Il a rejoint le cabinet Nitidis en septembre 2018 en qualité de directeur associé.

Le mot de l’Equipe Heropolis

Au nom de l’ensemble de l’équipe d’Heropolis, nous espérons que vous et vos proches êtes en bonne santé et que vous vous trouvez aujourd’hui en sécurité.
PASS SANITAIRE : en équipant vos agents de smartphones munis de l’application #TousAntiCovid Verif, c’est l’occasion de tester l’application métier Heropolis.
Avez-vous une question ou un besoin à nous exprimer ? Parlons-en au téléphone.

Gestion de crise

« Pas de résilience sans redondance, pas d’efficacité sans simplicité, pas d’efficience sans constance », énonce Hervé Carresse.

Chaque crise est différente, raison pour laquelle sa gestion n’est jamais exactement même. Hervé Carresse a été confronté à diverses crises au cours de sa carrière opérationnelle et de consultant.

Les plus marquantes sont :

  • « Sur le plan émotionnel, la crise qui m’a le plus marqué est l’attentat du RER Saint-Michel le 25 juillet 1995 » nous explique-t-il.
    Étant l’un des deux premiers officiers à arriver sur les lieux, il a fallu tout mettre en place, notamment pour gérer les secours et les renforts en surface, mettre en place le PMA (poste médical avancé) du plan rouge, initier le traitement et l’évacuation des nombreuses victimes.
    L’intervention était rendue difficile par l’infrastructure du RER et par les effets dramatiques de l’explosion en milieu confiné.
    Lors d’événement paroxystique de cette nature, les astuces mnémotechniques apprises par cœur, comme celles définissant les caractéristiques d’un « bon » PMA (PESAC : Proximité, Ergonomie, Sécurité, Accessibilité, Confort), sont une aide précieuse dans la prise de décision et l’action en situation de stress.
  • « Sur le plan organisationnel, c’est la crue de la Seine de juin 2016 ».
    Durant cette inondation, j’ai assuré le COS (commandement des opérations de secours) sur Paris et la petite couronne pendant environ une semaine jusqu’à la décrue.

Durant cette opération, le plan de secours pour les inondations a été adapté aux circonstances (dysfonctionnement des capteurs de la Préfecture de Police) et basé sur un scénario du pic de la crue (hauteur d’eau maximale estimée à 6,50 m au pic de la crue) bâti par anticipation en fonction de la vitesse de la montée des eaux observée les jours précédents (chaque niveau d’eau correspondant à l’inondation de zones spécifiques identifiées dans les cartes du plan de secours « crue de la Seine » selon des scénarii types).

Les opérations ont été conduites en faisant effort successivement sur l’évacuation des quartiers de la commune de Villeneuve-Saint- Georges inondés, la sécurisation des péniches amarrées le long des quais, la remise en service des axes routiers, l’assèchement des infrastructures publiques et privées.

A cette occasion les moyens humains et matériels ont été déployés sous forme de « task forces » avec une autonomie logistique, des moyens de commandement de proximité, le tout coordonné par le CO (centre opérationnel) de la BSPP.

  • « Sur les plans technique, opérationnel et communicationnel, dans le cadre de mon activité privée de conseil, lors de l’appui à une entreprise ayant subi une cyber attaque ».

Après la sidération de l’équipe de direction consécutive aux effets drastiques sur les SI de l’attaque par ransomware (déconnexion de tous les SI et en particulier de l’intranet, cryptage et exfiltration de données), il s’agissait, en collaboration avec un cabinet de cyber sécurité, d’appuyer l’entreprise dans ses actions de communication (interne et externe) et de la conseiller sur l’organisation de crise à mettre en place.

Cette mission de conseil a duré environ deux mois, de la prise des premières mesures de sécurisation jusqu’au retour progressif à la normale.

Il existe une corrélation ténue entre les risques menaçant une organisation et les crises potentielles que celle-ci peut subir.

Sur un plan générique, selon les assureurs, le risque le plus critique pour les entreprises demeure le risque d’incendie, cela malgré la mise en place de nombreuses mesures de prévention visant à en réduire la probabilité d’occurrence.

Chaque secteur d’activité, chaque organisation, en raison de nombreux paramètres spécifiques (gouvernance, implantations, RH, numérisation, activités…) est confronté à un panel de risques et donc de crises potentielles qui lui est propre. C’est pour cela qu’un dispositif de crise ne peut être pertinent sans une nécessaire réflexion, préalable, visant à identifier et classer selon leur niveau de criticité les risques pouvant menacer l’organisation considérée.

Méthodologie de crise

Il existe 4 grands principes en gestion de crise, ces fondamentaux peuvent paraître évidents de prime abord, mais la difficulté résidera toujours dans leur application dans un contexte stressant où la plupart des
repères habituels ont disparu.

Ces quatre principes s’énoncent ainsi :

Coordination – Le principe de coordination s’attache à synchroniser l’ensemble des actions de maîtrise et de sortie de crise entre les différents protagonistes :
➢ En interne, entre les départements du siège avec les échelons régionaux/intermédiaires et locaux de l’organisation.
➢ En externe, avec l’ensemble des partenaires et clients.
Il est également impératif de s’assurer le continuum entre les décisions prises, la réalisation des actions, les retours d’information du terrain des opérations.

Communication – Pour se déployer de manière cohérente en direction des parties prenantes internes et en externes. La communication de crise investit tous les champs possibles d’affrontements communicationnels et réputationnels : TV, radio, presse écrite et en ligne, médias sociaux…

Anticipation – Il s’agit là, sans doute, du principe majeur. Souvent cité, mais rarement explicité, ce principe repose sur trois axes :
➢ Le recueil, l’analyse, la qualification, le classement des informations.
➢ L’imagination des scénarii de crise les plus probables et les plus dangereux (les plus critiques).
➢ La planification des actions et des ressources requises pour faire face aux scénarii critiques (scénario à fort impact et probabilité).

Simplicité organisationnelle et opérationnelle – Ce principe prône la simplicité dans l’organisation et le fonctionnement du dispositif de gestion de crise.

La simplicité dans l’organisation est instaurée par le recours à une organisation de crise souple et modulaire autour de fonctions standards (DÉCISION, SECRÉTARIAT, COMMUNICATION) et d’une fonction ANTICIPATION-
COORDINATION modulaire regroupant les expertises nécessitées par la situation.

Lors du pilotage d’une crise, le décideur doit être à même de prendre du recul pour déployer une véritable stratégie de maîtrise et de sortie de crise.
À cette fin, il est nécessaire d’identifier les enjeux à l’œuvre, de fixer des objectifs opérationnels et communicationnels à atteindre, d’initier et déployer les actions de continuité d’activité.

Evolution et opportunité

Entre ses débuts opérationnels à la BSPP dans les années 90 et sa fin de carrière en 2018 puis dans ses activités de conseil, Hervé Carresse a constaté deux évolutions marquantes dans le pilotage des crises.

Celles-ci concernent :

  1. La communication de crise de plus en plus omniprésente.
  2. La numérisation des systèmes de commandement.

Dans un contexte communicationnel transformé, par l’omniprésence des réseaux sociaux avec leurs effets ambivalents, favorables et défavorables, ainsi que par le paysage très concurrentiel des chaînes d’information en continu privilégiant le direct et l’émotion au détriment de l’explication, la préparation en
amont d’une stratégie de gestion et de communication de crise, cohérente et coordonnée, est aujourd’hui une exigence vitale.

Dans le contexte actuel de révolution technologique permanente, à l’instar d’Heropolis, quelques entreprises ont su développer des solutions de commandement adaptées à un usage civil, polyvalentes et déployables dans tout secteur d’activité exprimant le besoin d’optimiser ses capacités de « command and control » sur ses installations et ses opérations. Ces systèmes « infocentrés » assurent des fonctions de commandement,
communication, conduite des opérations, de géolocalisation, collecte du renseignement, d’échange d’informations et de données.

Ces systèmes de commandement adaptés à un usage civil permettent de préparer et de conduire l’action de tous les intervenants engagés dans la crise par la transmission et la représentation de toutes les données utiles à la prise de décision. Ils assurent ainsi l’accélération du « tempo » de la manœuvre tout en diminuant la part d’incertitude liée à la rugosité du contexte.

En temps de crise, ces dispositifs digitaux sont devenus des éléments primordiaux dans la réduction de l’incertitude à laquelle sont confrontés les décideurs.
Cependant, ils demeurent des outils dont l’utilisation optimale requière en amont la construction d’un système humain de commandement rendu performant par la pertinence de son organisation, l’effectivité de ses processus de planification, la fréquence de son entraînement.

Communication et crise

Toute gestion de crise va donner lieu à trois
phases successives :

  • PHASE d’Urgence / Sauvegarde – Phase durant laquelle, les mesures visant à circonscrire les effets de la crise sont mises en œuvre. Il s’agit de la période la plus stressante pour les membres de la cellule de crise.
  • PHASE de Stabilisation – cette phase correspond à la maîtrise de l’impact de la crise. C’est au cours de cette phase que les éléments ayant trait à la continuité d’activité sont initiés.
  • PHASE de Retour à la normale/Résilience – cette phase correspond au retour progressif à la situation d’avant crise. Ce moment est caractérisé par la mise en œuvre de l’ensemble des actions de continuité d’activité puis de reprise d’activité.

Lors d’une crise majeure, la communication est partie intégrante de toute stratégie de réponse. Elle doit permettre de maintenir à un niveau élevé la confiance des partenaires et des clients envers l’organisation en difficulté.

Elle informe sur la réalité des événements, sur la nature et les objectifs des actions de gestion de crise mises en œuvre, transmet les consignes et les mesures de prévention nécessaires aux collaborateurs et partenaires.

La communication de crise doit appuyer et accompagner chaque phase de la stratégie de gestion de crise en faisant effort sur la défense de l’image et de la réputation via des communiqués de presse réguliers, en
organisant les prises de paroles, en conduisant les interventions sur les réseaux sociaux et à l’attention de la
presse.

Lors de la phase post-crise, le déploiement d’un plan de communication ad hoc permet de capitaliser sur l’expérience de la crise.

Idéalement, la communication post-crise a pour objet de diffuser une image de robustesse et de fiabilité héritée de l’expérience suite à l’événement funeste.
À titre d’exemple, le groupe Total a la réputation d’être une organisation très bien organisée et préparée aux situations de crise. Ainsi, lors du décès en 2014 de Christophe de Margerie, PDG de Total dans un accident d’avion, le risque de disparition brutale du PDG ayant été envisagé dans le panel des risques de l’entreprise, il n’y a pas eu de rupture de gouvernance au sein du groupe.

Surtout, l’omniprésence des réseaux sociaux, leur aptitude à l’alerte, mais également à la nuisance doit conduire au déploiement d’un système efficace de veille de ces différents canaux. En interne, le suivi des indicateurs et informations opérationnelles critiques complète utilement ce premier dispositif. Enfin, le
climat social, les RPS (risques psychosociaux), constituent également des paramètres à ne pas négliger.

En effet, scruter les signaux faibles, permet de les interpréter et d’ainsi d’être en mesure de déployer un premier dispositif de crise, dit de précaution, en cas de doute sur une situation, jugée évolutive et potentiellement crisogène.

Cellule de crise et entraînements

Le pilotage d’une crise repose sur deux piliers indissociables :

  • Le pilier opérationnel qui s’attache à contrer et réparer les effets directs et indirects (collatéraux) de l’événement subi.
  • Le pilier communicationnel qui appuie le premier en déployant des actions ciblées en externe et en interne.

À cette fin, la cellule de crise, organisée de manière souple et modulaire, regroupe des fonctions standards cités plus haut : DÉCISION, SECRÉTARIAT, COMMUNICATION et ANTICIPATION- COORDINATION, regroupant les expertises métiers nécessitées par la situation.

La fiabilité et la robustesse d’un dispositif de crise se vérifient au travers de sa capacité à être alerté et mobilisé selon un mode 24/7. C’est permanence de la réactivité du dispositif de crise est garantie par l’organisation d’astreintes, a minima, au sein de la direction.

Le premier des impératifs est donc d’avoir un responsable d’astreinte, identifié et joignable, pouvant être alerté, en mesure d’évaluer et qualifier la situation, d’assurer la montée en puissance (« excalation ») du
dispositif de gestion de crise.

Au sein d’une cellule de crise, il faut donc :

  • Un décideur (assisté ou non par un coordinateur lorsque la ressource humaine disponible le permet) responsable du pilotage des actions de maîtrise et de sortie de crise.
  • Un secrétariat assurant la traçabilité de l’ensemble des événements et informations sur la situation, en tenant la main courante.
  • Une fonction Communication dirigée par un spécialiste de la communication chargé d’élaborer et de déployer la stratégie de communication destinée à appuyer les actions de maîtrise et de sortie de crise. La fonction communication intègre de manière cohérente la communication externe et la communication interne.

Elle s’appuie sur un certain nombre de sous-fonctions chargées de la veille des médias et des réseaux sociaux tout comme des relations presse. Elle porte un soin particulier à la préparation des outils de communication (communiqués de presse) ainsi qu’à la préparation des porte-parole (média training).

Ces trois fonctions forment la colonne vertébrale de la cellule de crise.

En fonction du marquant de la crise vécue et de ses spécificités, les trois fonctions précédentes sont renforcées par une fonction ANTICIPATION-COORDINATION, regroupant l’ensemble des expertises « métier » requises pour traiter les conséquences opérationnelles directes et indirectes de la crise. Les experts mobilisés s’attachent à anticiper les développements possibles en distinguant les scénarii les plus probables et les plus dangereux. Ils élaborent ensuite les plans d’action répondant au scénario jugé le plus certain avant d’en coordonner les actions avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes à l’entreprise.

Pour faire face à la complexité des crises multidimensionnelles d’aujourd’hui, la numérisation du dispositif de gestion de crise devient incontournable. Cette numérisation passe par le déploiement de solutions, du type de celle développée par Heropolis assurant de manière intégrée:

  • L’alerte, la montée en puissance du dispositif de gestion de crise.
  • La coordination, la géolocalisation et la traçabilité des actions.
  • L’échange d’informations multimédia entre les acteurs de terrains, les différents échelons intermédiaires et sommitaux chargés du pilotage d’une situation critique ou de crise.

Toutefois, il est important de souligner que la numérisation d’un dispositif de gestion de crise ne peut s’appliquer qu’à des dispositifs de crise matures, c’est-à-dire dont l’organisation et le fonctionnement sont stabilisés, dont les membres sont formés et entraînés.

Dans les organisations ayant le souci de l’excellence en matière de gestion de crise, les compétences en gestion et communication de crise sont entretenues annuellement via des exercices :

  • De sensibilisation en mode « flash », sur moins d’une heure, pour entraîner les cadres et les dirigeants à la réflexion rapide sur des cas concrets simples d’incidents ou de situations critiques dont le déficit de gestion initiale pourrait conduire à une crise.
  • Sur table (« table top »), sur une demi-journée, permettant aux membres de la cellule de crise de dérouler une réflexion collective à partir d’une situation probable.
  • De mise en situation de la cellule de crise, sur une demi-journée à une journée voire plus, grâce à une animation de complexité variable selon les objectifs poursuivis et les moyens dévolus.

Ainsi, convenons que la préparation intellectuelle et émotionnelle aux situations de crise des cadres et dirigeants d’une organisation est indispensable.
Enfin, admettons que la qualité des dispositifs de management des risques et leur connexion avec les stratégies de gestion de crise des entreprises constituent un enjeu incontournable dans la cohérence et la pertinence du dispositif de gestion de crise.

Heropolis dans tout cela ?

Heropolis est une plateforme multicanale de prévention et de gestion de crise (envoi en simultané de SMS, Mail et notification sur l’application).

Heropolis permet de centraliser un ensemble de procédures permettant l’analyse de risques de façon prédictive ainsi que de la gestion de crise sous format numérique (ajout de personnes en instantané, échange de photos, appels …).

Heropolis au Salon ExpoProtection Sécurité

Heropolis a participé au Salon ExpoProtection du 28 au 30 septembre, à la Porte de Versailles.
Ce salon rassemblait des experts de la sûreté-sécurité et cyberprévention autour d’ateliers et présentation de produits divers. Ce retour en physique a permis de réels échanges avec les professionnels du secteur de la sûreté et sécurité et fait évoluer notre environnement.

Informations

  • Heropolis a déménagé car notre équipe de développeurs ne cesse de grandir, nous sommes désormais dans des bureaux plus grands au 18 bis rue de Villiers 92 300 Levallois-Perret, nous sommes prêts à vous y accueillir.
  • Heropolis participera au Salon Milipol, du 19 au 22 octobre 2021 dans l’espace dédié aux startups, Stand 5 D 197, au Parc des Expositions de Paris-Nord Villepinte.
  • Heropolis participera également au Salon Préventica Paris, du 30 novembre au 2 décembre 2021 à la Porte de Versailles.
  • La plateforme-catalogue Le Monde de la Sécurité est sortie en mars 2021, pour consulter le site cliquez ici.
  • Pour découvrir la vidéo de présentation Heropolis, cliquez ici.
  • Également, pour la vidéo d’analyse de l’outil Heropolis de Jean-Jacques Richard, cliquez ici.
  • Heropolis met en place une série de newsletter dédiée à la sûreté et sécurité, celle du mois de novembre sera consacrée à l’analyse de la Loi Sécurité Globale.

Vous avez un besoin à nous exprimer sur des outils de sûreté, sécurité ou

maintenance, interrogez notre équipe grâce au chat en ligne sur :
www.heropolis.fr
Pour vous inscrire ou vous désabonner de la newsletter, Cliquez ici